パワープロダクツでアジアの産業や暮らしに貢献

G200　THで生産される汎用エンジンG200・G150は
アジアにおけるホンダブランドを牽引していった

　農業や漁業といった一次産業が盛んなアジア各国では、農業機械・船外機や建築機材などのパワープロダクツ製品は、二輪車同様、市場の伸びが期待されるカテゴリーであった。
　アジアでホンダが汎用エンジンの生産を開始したのは、1987年である。THで、G200・G150といった汎用エンジンを生産し、周辺国に輸出を始めた。1977年に世界中に通用する汎用エンジンとして登場したMEエンジンシリーズのG200・G150は、農業機械から建設機械までカバーする動力源として、幅広い用途に適合できるロングセラー商品である。小型軽量で優れた耐久性を持ち、低速トルクの大きな粘り強いエンジンである。平たん地はもちろん、傾斜地での使用でもオイルの漏れにくいロータリーブリーザー機構や、埃や草詰まりに強い機構も備え、非常時にも確実に操作できるエンジンストップスイッチ、メカニカルノイズを抑えた静粛なエンジン音など、安全や環境にも配慮されている。
　ホンダの汎用エンジンはアジアで圧倒的なシェアを誇るようになり、ポンプ・刈払機・噴霧器・ボート用エンジンなど、農業や漁業を中心とした新興国向けのパワープロダクツ製品を開発していく。こうした製品は人々の生活に役立ち、THは二輪車とパワープロダクツによってアジアにおけるホンダブランドを牽引していった。

THの汎用エンジン生産風景

G200エンジンを搭載したロングテールボート（タイ）

中間層にターゲットを拡大するためタイで四輪車を開発

　1983年にタイに四輪車販売合弁会社ホンダ・カーズ・タイランド（以下、HCT）を設立するなど、ホンダはアジアにおいて四輪事業の展開を開始していた。しかし、1990年代初頭、東南アジアにおける四輪車市場ではピックアップトラックをはじめとする商用車がシェアの大部分を占めていたが、ホンダが展開していたのは乗用車のみ。ボリュームゾーンの商用車は扱っていなかった。
　「乗用車しかない弱みをどう強みに変えていくかが、販売戦略のポイントでした。ホンダはアジアで築き上げてきたプレステージ（高級）なイメージを大切にすることで克服したのです」（当時、アジア大洋州本部長 原田実）
　シビックは1980年代中ごろから、アコードは90年代初頭から現地生産が始まっていた。しかし、生産台数はわずかで、部品の現地調達率も低く、多くを輸入に頼るため、日本市場に比べ高価格で販売されていたが、高い商品力で高所得者から信頼を得ることで売り上げを伸ばしていたのである。
　しかし、アジアがさらなる成長・発展を遂げる中、ホンダの四輪事業も新たな局面を迎える。経済成長を受けて中間層の所得水準も上昇し、新たに乗用車の購買層となって、ビジネスチャンスは急拡大する。しかも、タイでは税制改革により、1991年から乗用車の税率が下がる追い風も吹いていた。ホンダは、ASEANのマーケットリーダーであるタイから生まれるトレンドが周辺国へ波及する効果も見据えて、1992年に四輪車生産合弁会社、ホンダ・カーズ・マニュファクチュアリング・タイランド（以下、HCMT）を設立。シビックの現地生産を開始し、新たなステップを踏み出そうとしていた。
　とはいえ、中間層にとってホンダ車は気軽に購入できる価格帯ではない。リサーチを続けていた営業関係者は、従来の高級イメージで、高品質でありながらリーズナブルなクルマなら売れると確信していた。いくら安くても、型が古かったり装備や品質に問題があったりしてはならない。初代シビックのように「このクルマだから乗るんだ」と、顧客に選ばれるクルマでなくてはいけない。ホンダが長期的にアジアにおける四輪車市場でのポジションを維持していくためには、アコード・シビックに続く第三の柱として、新たな開発車の投入が必要だ。アジアのニーズは、他の地域とは明らかに異なる。他社に先駆けてアジア地域のためのクルマを開発することは、ホンダにとって、アジア地域におけるシェア拡大と、将来の地位を確固たるものにするに違いない。このような構想のもと、アジア地域自立化のための、地域専用戦略車の開発が始まったのである。

タイ発の発想とASEANならではの部品調達でコスト削減

　新たなクルマを開発するにあたり、検討が重ねられた。タイはもとより、アジア各国の自動車の位置付けから需要予測、ターゲットユーザーの使用状況・購買力・ハードや装備に対する考え方、さらには価格イメージに至るまで、コンセプトや設計要件を決めるために必要なありとあらゆることを半年かけて調べ尽くした。
　その結果、新開発車のコンセプトは「家族のように大切なクルマ」、サブタイトルは「高質」に決定。4ドア5人乗り3ボックスのコンパクトセダンで、広いリア席、取り回しの良さに加え、よく効くエアコンは欠かせない。ターゲットユーザーは、初めて新車を購入するミドルクラス。求めやすい価格は必須だが、ホンダのセダンらしく、持つことに誇りと満足が感じられる高級感あるデザインは譲れないポイントである。そして、車体はタイで現地生産することと決まった。
　こうした条件のもと、設計段階に入ったが、大きな壁に突き当たる。
　「出てきたコスト試算では、シビックに対し、たった4%しかコストダウンを図れませんでした。愕然としました」（当時、栃木研究所LPL室 上村正美）
　当初は日本のノウハウを現地で生かせば、十分にコストダウン可能と考えていた。しかし、日本から部品を供給する際にかかる物流費・関税・為替の影響が大きく、思うような数字が得られなかったのだ。
　いかにしてコストダウンを実現するかが、至上命題となった。あらゆる議論を尽くす中、大きな発想の転換が必要だと気付く。日本から部品を流用することをやめて、設計そのものを現地調達が可能なものに変える。つまり、日本発の発想を捨ててタイ発の発想に立つことがベストだとの結論に至ったのである。
　現地調達率を上げる取り組みが始まった。まずはアイデアの｢玉出し会｣を行って駐在経験豊富な設計者たちの意見に耳を傾け、多くのアイデアを徹底的に図面に反映させた。例えば、ストラットサスペンション化・バンパーの3分割化などが、そうした試みから生まれた。また、より早く、より安い部品を開発するため、ローカルメーカーを回って各社の要望を積極的に取り入れた。
　さらなる役割を果たしたのが、部品相互補完だ。これは、ASEAN諸国間での部品補完スキームである。自動車メーカーが、ASEAN各国間の部品相互補完計画をASEAN上級官僚会議に提出し、許可を受ければ国産部品として認定され、関税が2分の1になる恩典が受けられるというものだ。国ごとに部品やクルマを製造すると、生産規模が小さいためにどうしてもコストが上昇する。しかし、各国間で部品を供給し合えば量産効果が生まれ、コストを低減できる。しかも、それぞれの得意とする部品、いわば特産部品であれば、高品質の部品が調達可能になるのだ。
　これらの取り組みにより、新開発車は現地調達率70％を達成し、目標を大幅に上回るコストダウンを達成することができた。絶対に成功させるという執念が不可能を可能にしたのである。

アユタヤに先進技術を駆使した人に優しい工場を新設

アジア地域専用車開発の生産を担ったHCMTアユタヤ工場

　新開発車の生産を担ったのは、新開発車の立ち上げと同時進行で新設されたHCMTのアユタヤ工場だ。将来的なタイ四輪車市場拡大を見据えた供給力強化と、ホンダのアジアにおける四輪車生産の中心的役割を果たすべく建設された、完成車の生産工場である。日本から移管したプレス機を有効活用し、天井クレーンを全てタイで調達するなど、コストダウンを図りつつも急ピッチで建設が行われ、1996年3月、予定通り新開発車の生産がスタートした。
　アユタヤ工場は、新開発車の部品の現調化にも大きな役割を果たした。例えば、フロントフェンダー・トランクリッドといった、日本でも難しいとされるプレス部品の現地生産にチャレンジした。乗用車外観部品の金型を本格的に導入するのはタイでも初めての試みだった。厳しい目標ではあったが、関係者一同の、必ずタイの人々とともにやり切るという強固な意志のもと、地道な努力を重ねて実現にこぎ着けたのである。
　また、アユタヤ工場は、従業員や環境、ひいては地域社会に配慮した人に優しい工場をキーコンセプトにしていた。塗装部門は天井を高くした設計で、断熱材で外からの熱をシャットアウトし、乾燥機などで発熱するブースは、人のいるエリアから離れた場所に設置するなど、働きやすいつくりになっている。また、アジア初の75kWシャーシダイナモを備えた排出ガス測定ラボを設置するなど、環境対策への対応も積極的に行われた。もちろん、先進設備の導入や工程の工夫など、世界トップレベルの生産品質のためにも技術の粋を尽くした。
　「人に優しい工場というイメージは、そこで生産される製品のイメージもアップします。タイの人のためのタイの工場を、その文化の中で常にリファインしながら立ち上げた経験は、今後のアジア展開におけるモデルになるのではないでしょうか」（当時、アジア大洋州本部参事 鈴木武久）
　アユタヤ工場で生産した新開発車のプレス外板やフレーム構成部品などは、マレーシア・フィリピン・インドネシア・パキスタン・台湾にも輸出されることになった。その後、同工場は、アジア各国への部品供給拠点としても、大きな役割を担うことになった。

アジア生まれのベストセラー、CITY（シティ）誕生

　1996年4月、アジア発の新開発ファミリーセダンのCITY（以下、シティ）が華々しく発表された。価格は39万8,000バーツ。家族がゆったり乗れる大きさでありながら、価格はシビックより3割以上安い。初めて乗用車を購入する顧客にも魅力的な価格だ。現地部品の調達率から工法まで、徹底したコストダウンを図った結果、高品質でありながらモータリゼーションに沸き、購入を希望するお客様が努力すれば手が届くであろう価格を可能にしたのである。

アジアで開発され、生産されたシティ

大災害からの復興、そして3＋1戦略へ

　2011年3月11日、東日本大震災が発生した。未曾有の大災害の影響は日本国内にとどまらず、HATCのアユタヤ工場でも日本からの部品供給が停滞。ようやく立ち直るかに思えた矢先、今度はタイを洪水が襲った。7月にタイ北部から始まった洪水は徐々に範囲を拡大し、10月にはバンコクに到達。アユタヤ工場にも2.5mの水が押し寄せ、水没してしまう。生産設備は壊滅状態となり、1,000台以上の完成車がスクラップと化した。
　「工場は全て水没し、一面がまるで海になりました。これでホンダはタイから撤退するしかないだろうと思いました」（当時、アユタヤ工場長 ピラパット・K）
　従業員に職を失う不安が広がる中、当時のHATC社長、小林浩は、すぐに従業員を集める。そして、「HATCは一人も辞めさせない。全員の雇用を守る。だから心配しないでほしい。みんなの力で工場を復旧して、1日も早く元通りの生活に戻ろう」と、励ました。
　この一言で従業員全員が奮い立ち、若手もベテランも、タイ人スタッフも日本人スタッフも、自らの手で工場を立て直すために団結した。水没を免れた2階の狭いスペースで復旧計画を立案し、設備の手配に奔走、工場内の油を除去するなど、24時間体制でゼロからの復旧活動に突き進んだ。そして、2012年3月、目標より早く操業を再開させることができたのである。
　アユタヤ工場の操業一時停止は、アジア各国にも多大な影響を及ぼした。部品供給が滞って工場が稼働停止するなど、ホンダのアジア四輪事業には大打撃であった。だが、新興国では絶対にチャンスを逃さないとの2020年ビジョンのもと、タイ・インドネシア・マレーシアの3カ国にインドを加えた4カ国を中核に据え、アジア四輪事業を強化・拡大する3＋1戦略を立ち上げたのである。それは、成長著しいアジア市場でユーザーのニーズを的確に捉え、他に先駆けた素早い対応によって新しい市場や顧客を開拓し、ホンダ製品の生産・販売を拡大する戦略であった。