「まず始めたのは図面で品質を保証しようということ。開発部門は設計者の意図をきちんと入れ込んだ図面を書き、工場はその図面通りに作り、工程で品質を保証することが責任。それを明確にしていき、この仕組みを定着させてこそ品質は上がっていく」
　このように福尾は、設計・製造の基本を徹底していくという方針を示した。製品づくりの源流にさかのぼった開発領域の改革と、製造工程で品質をつくり込むことを旗印にしたのだ。だが、設計部門に長年携わった福尾自身、その難しさを痛いほど知っていた。
　「20年以上図面を書いてきた中で、（中略）私自身、山のように失敗をしてきた。実はそこが本質的な問題で、開発は失敗しなければ進化することはできない。失敗してこそ不具合やクルマづくりの勘どころが分かってくる。しかし、肝心なことは、その失敗を絶対にお客様に渡してはいけないということ。そして、すべての分野に言えることですが、過去の失敗例を蓄積して、再発しないようにいかに源流にフィードバックしていくかが、最も大事。ホンダはものづくりの会社なわけですから、研究所と工場が良い関係を築いて、丁々発止のバトルをするような体制をどんどん強めていく必要があります」
　人は失敗をする。しかし、それを糧に経験を蓄積し、対処することができる。人の失敗を想定した上での「120％の良品」という目標なのである。

「桁違い品質」実現のため導入されたコールシステムのコールボタン
工程上で不具合があればラインを止める

　「桁違い品質」の実現に向けて、手応えを感じるようなった2006年モデルのシビック。鈴鹿製作所の技術者は、並々ならぬ想いで取り組んだ。そして、誰が担当しても失敗をしない、系統立った品質管理の仕組みを、あきらめずに必死の想いで源流にさかのぼることで構築し、大きな成果を上げた。
　「2006年モデルのシビック以前は、簡単に言うとモグラたたき体質だった」（鈴鹿製作所 検査主任技師〈当時〉佐野良孝）
　取り組みに当たったメンバーは異口同音にそう述べた。一貫した工程設計とはなっていなかったため、問題が出るたびに対応してつぶしていくというやり方だった。それでは誰でもつくれる工程にはならない。品質を守り抜くには系統立った、誰でも対応可能な施策が必要なのだ。その考えを基に、製造品質基準書（MQS）^＊1と工程保証能力検証（PAC-V）^＊2を導入した。以前も工程保証能力検証はあったが、作業を行わない検証担当者がその都度問題に対処し、その経験が職場に蓄積されなかったため、別の場所で同じ不具合が再発するなど、思うような成果を挙げられなかった。やはり組み立てのような人の技量が中心となる職場では、実際に作業をする者が問題に対処し、経験を蓄積しないとだめなのだ。
　その発想に基づき、自分の工程を自ら検証する、ホンダ初の管理手法をスタートさせた。最初は戸惑いながらも、きめ細かく継続していくと、品質は着実に良くなっていった。結果、重要品質問題は2000年に比べ4分の1にまで減らすことができた。
　しかし、こうした「桁品展開」を始めてからも、ある日突然ポツっと品質問題が発生することがあった。分析してみると、工程のなかで作業者が守りきれない項目があったり、本来の決めごとが守られていないことがわかった。なぜ守り切れないか。それは、人によって判断がブレるような要素を含んだ指示が1つの要因だった。例えば、「摩耗したら交換してください」という指示。これでは、どの程度のものが摩耗に該当するのか、人によって判断が違ってくる。そこで、治具の位置決め基準ピンに、摩耗限界を知らせる溝を入れるなど、「誰でもひと目で分かる管理手法」を採り入れた。そんな工夫1つで、自分の目で管理でき、モチベーションの向上にもつながっていった。
　このようにして、人はミスをするものだという前提に立ち、現場発の改善を行うことで、不良や誤組み（間違った部品を組み付けてしまうこと）をなくす、新しい製造法案が構築された。人はミスをするが、人の能力には素晴らしいものがある。人が考えて初めて改善が可能となる。最終的には、やはり人の想いと技術が品質を維持するのだ。
　製造中にラインを止めるコールシステムの導入も大きかった。当初、ラインを止めることには誰もが引け目を感じた。プライドが許さないという気持ちや、何か言われるのではないかという不安もあるからだ。しかし、「桁品」をやり抜くという意思を徹底していくうちに、やがて職場全体が変わっていった。想いが1つにならないと、「桁品」など実現できない。コールシステムでラインを止めた回数と場所をデータ化することで、改善すべき工程が明確になった。これまで不具合発生時にはラインを止めずに、人を呼んでその場の事象に対応するだけだったが、それでは問題は解決しない。事象が解決したに過ぎない。根本的な工程の問題を解決することが重要なのだ。コールシステムについてアンケートを取ると、作業者の80％が「非常に良かった」という回答を寄せた。品質改善につながるだけでなく、作業環境を良くすることにもつながった。
　また、海外の生産ラインでは、現地採用された多くの従業員が作業を担っている。より分りやすい「守れる作業標準」づくりが重要となる。例えば、管理項目が7つも8つもあると、守り続けることが難しい。管理項目を少なくしたり、管理項目がなくても「ここへ通しなさい」 「この治具を使いなさい」というシンプルな仕組みにすれば、作業者の負担にはならない。誰がやっても、どのようなシチュエーションでも守れる仕組みを目指した。
　さまざまな取り組み、施策を積み重ねながら、「桁違い品質」の実現に向け生産現場でのチャレンジは続いていた。絶対にあきらめないという気持ちでの取り組みにより、成果が上がるようになってきた。
　最初は、現場サイドから「本当にできるのだろうか」という声さえ上がっていた。桁違いということは、品質不良の発生件数をこれまでの10分の1にしなければならないからだ。それは、日常の取り組みの延長線上では絶対に不可能であり、今までのやり方を根本から変えることを考えないと実現できないレベルだった。しかし、実際さまざまな改善や工程の見直しをやってみると、少しずつ目標に近づき、達成することができた。
　この取り組みをグローバルに広げていくとなると、2006年モデルのシビックで成し遂げた活動がマザーとなる。「桁品」を後戻りできない体質にするためのスタンダードをどうつくっていくか。ゴールはまだ先にある。「桁品」のチャレンジに終わりはない。