地域専用車、上からブリオ・アメイズ・WR-V

　2010年代に入ると、従来のようにシビック・アコード・CR-Vなどの先進国モデルを各地域で生産・販売するという事業から、各国・各地域で市場ニーズを反映したモデルをそれぞれ開発・生産し、販売するという方向性がより鮮明になった。
　具体的には、ASEAN諸国のブリオやインドのアメイズ、ブラジルのWR-Vなど、地域専用車が増加し、それに伴い、各国仕様の部品も拡大した。調達施策としては各極の購買機能を強化し、地域ごとに最も廉価な部品やお取引先を探していく「最廉価戦略」を開始。タイや中国で競争力がある部品・ローカルメーカーを発掘し、地域で活用するだけでなく日本や北米でも活用する取り組みを行った。結果として、極間（地域間）の部品の輸出入を活発化させることとなった。

　「最廉価戦略」は、確かに廉価な部品や新たなお取引先の発掘につながり、地域への収益貢献ができた一方で、同じ部品をグローバルで複数のお取引先へ依頼する必要が生じ、お取引先とホンダ双方の設計工数の逼迫が顕著になった。事業規模の拡大、社会環境や顧客の価値観の変化に追従するスピードを上げる必要がある中、部品をグローバルに調達する上で設計工数とコストのバランスをいかに見極め、実現するかがますます重要となってきた。
　このような四輪領域におけるゆがみを是正し、既存事業を盤石にし、次の時代への足掛かりをつくるために、ホンダは長い間続けてきたSEDB（販売 Sales・生産 Engineering・開発 Development・購買 Buying）それぞれの部門が自立した「協調運営体制」から二輪・四輪それぞれの事業部の管轄下にSEDB部門を配置する「一体運営体制」への転換を図った。
　この全社の組織改編に合わせ、購買も大改革を行う。それはメーカーレイアウトを主導する購買コスト部門と設計部門との融合であった。購買と設計が融合することで、お取引先の生産現場の声を機種開発の早い段階で図面に反映でき、お取引先側での開発効率を最大化できると考えた。つまり、開発活動のフロントローディング化^＊3を目指したのである。お取引先の現場を知る購買が設計と協調して仕事をすることで、お取引先の効率的な開発を阻むような商品性や要件を見直す取り組みを展開した。
　具体的には、今後のグローバルモデルに向けて、数量を背景としたモデル横断開発による部品共通化の拡大、製品多様性と部品共用性の両立を目指した「一括企画」をスタートさせた。
　「一括企画」は既存プラットフォームの長期活用、最小限の変更で高い商品性の造り込み、量を束ねられる仕様構築とグローバル4機種の車両パッケージング・部品仕様・部品コストを一括で企画するというこれまでにない大きな方向転換であった。
　さらに「一括企画」と連動して、最源流であるお取引先の現場で継続的なつくりの改善活動を実施。ホンダ起因による開発を阻む要因の排除、ホンダ・お取引先起因によるムダの排除、仕様・つくりの刷新のために、お取引先とともに質の高い図面を造り上げる「ものづくり改革活動」に取り組んだ。これにより、お取引先も含めたサプライチェーン、開発から量産までのエンジニアリングチェーンをも合わせた全体オペレーションにおけるものづくりの進化と安定生産の実現を図ったのである。
　こうした大変革を推し進める一方、さまざまな「部品供給リスク」についても対策を講じる必要があった。少しさかのぼり、2004年の新潟県中越地震の際には、アナログメーターの指針の供給が止まるという事態に直面。指針は、きわめて精密な精度が要求される部品で、全世界のアナログメーターの指針の大半を新潟周辺で生産していた。当時、部品供給リスクを回避するための取り組みとしては一極で集中生産されている部品を洗い出し、在庫積み増しを行うという対応にとどまっていた。
　また、2007年には新潟県中越沖地震が発生。今度はピストンリングの供給危機が起こり、研究所も含め総動員で対応にあたった。マンパワーをかけ、生産影響を最小限に抑えられはしたが、「もっと影響をミニマム化できるのではないだろうか」「未然に手を打つことがあるはずだ」と考え、供給リスクへの備えについて検討を始めた。
　供給リスクに対して必死に向き合う中、東日本大震災・タイにおける洪水・新型コロナウイルス感染症のパンデミック等、部品供給に大きな影響を与える不測の事態が立て続けに発生した。
　2011年の東日本大震災の際には、大きな被害を受けた栃木から、朝霞・狭山・鈴鹿へと購買メンバーが移り、部品供給に問題がないか、いつから生産が再開できるのか、お取引先を含む社内外の関係区と検討を重ねた。一国で発生した災害により、サプライチェーンが寸断され、世界中のホンダの生産拠点が影響を受けることとなった。たとえば、震災により材料系のプラントの被害が報告された。その報告を受けて改めて確認を行うと、多くのTier1（ティアワン）^＊4お取引先がそのプラントの材料を使用しており、影響が甚大であることがわかった。このようなつながりはこれまで把握しておらず、より緻密にサプライチェーンを管理する必要に迫られた。当面、材料プラントの復旧は難しいため、購買と研究所がタッグを組み、対象部品1つ1つに対して、代替えの材料を用いた部品を開発することで緊急対応を行った。このときの取り組みはその後も生かされ、緊急事態が発生した際にはすぐに研究所と協力して部品開発を行える体制が整った。
　また、同じく2011年のタイにおける洪水の際には、半導体チップの供給が滞り、グローバルで供給網を点検したところ、どの国で何が生産され、どういう商流でどこの国に送られ組み立てられているかの把握が十分でないことが判明した。2011年当時は、お取引先一社一社に電話をし、部品の供給状況を確かめる状態で、大きな混乱が生じてしまった。
　そこで、大規模災害発生時のサプライチェーンにおける被災状況の把握を行うための取り組みの一つとしてSCRKeeper（サプライチェーンリスク管理）を導入した。SCRKeeperとは、お取引先に構成部品をきめ細かく登録してもらうことで、災害時に発生地域を入力すれば、どの部品がネックになりそうかすぐに把握できるシステムである。このシステムの導入により、2016年の熊本地震の際は迅速な対応で部品供給リスクに対する生産影響を最小限に抑えることができた。
　その後、2020年から新型コロナウイルスが世界的に流行し、人手不足から工場が稼働できなかったり、港の使用や船舶の航行が制限されたりするなど生産や物流が滞り、各国の要求生産台数に応えるだけのさまざまな部品や材料の供給が行えない状態となった。これまで行ってきた供給リスク対応では世界規模の災害には太刀打ちできないことは明らかであった。今後も発生しうるさまざまな供給リスクに対し、グローバルでのサプライチェーン強化を図るべく、2020年の購買コスト部門と設計部門との融合に続き、さらなる購買機能の進化について検討が重ねられた。
　これまで購買部門は、営業部門の要望をもとにした生産計画台数を前提としてお取引先と調整を重ね、部品や材料の確保を行っていた。つまり、販売計画追従型の生販システムであった。しかし、さまざまなリスク対応を経て、「部品や材料を確保する」ことにより重きを置いた資源生販プロセスへシフトする方向へ舵を切った。資源生販プロセスの実行を見据え、購買機能とサプライチェーンマネジメント（以下、SCM）機能を統合したサプライチェーン購買統括部を2022年に発足させた。購買機能とSCM機能を統合することで、四輪事業全体を捉えた事業戦略の立案とスピーディーな実行が可能となるとともに、サプライチェーン購買統括部が各部門のニーズを把握した上で、お取引先との部材確保に向けた新たな契約を結び、物流を含めフレキシブルな姿勢でサプライチェーンの混乱に立ち向かう体制を確立していった。