2021年4月に取締役 代表執行役社長に就任した三部敏宏は、多様な属性や価値観をもった従業員の個性こそHondaを支える原動力と考えています。女性活躍のみならず、男性の育児参画の推進など“従業員が最大限パフォーマンスを発揮できる職場風土”の醸成は、Hondaにとって最重要課題の一つ。従業員、そして社会に向けて、Hondaにおける多様性への想いを伝えます。
Our Vision
“第二の創業期”、今こそ変わるチャンス
・「強い個人の共鳴を通じた相互主観性の構築」とは？
・Hondaの歴史を作ってきた「ワイガヤ」といった企業風土
・個人の共鳴を通じて、社会に新しい価値やビジネスを提供
社長就任時に打ち出した「強い個人の共鳴を通じた相互主観性の構築」。その根底にはHondaならではの企業風土を、現代の価値観にフィットするよう捉え直したいという強い想いがあります。
三部：
100年に一度の大変革期といわれる自動車業界において、Hondaはまさに“第二の創業期”を迎えています。時代が刻々と変化する中で私たちは絶えず進化し続けなければなりません。私が入社した1987年当時、Hondaは“強烈な個性の集団”という印象でした。さまざまな考えを持つ仲間たちと相当に熱い議論を重ね、物事の本質に深くアプローチする「ワイガヤ」といった企業風土が、Hondaの歴史を作ってきました。
この貴重なワイガヤ文化は、変革期にこそ役立つと考えています。
日々のワイガヤを通じ、新しい時代を切り拓いてきた当時から、多様性は十分、Hondaの中にありました。そして、今、この「多様性」を、私たちが置かれている現在の状況を踏まえ、捉え直すことが重要と思います。
ここ10年くらい効率をあげることに注力した結果、強い個性が少し抑えられ、画一的になりつつあり、一人ひとりの個性を生かすという意味で、多様性が不足しています。同じカルチャーの中で育ってきた同質の人たちだけでは、物事の本質を見極めるのはかなり難しいでしょう。より強く、多様な個人の共鳴を通じて、社会に新しい価値やビジネスを提供していくことが、今のHondaにとって非常に大切だと考えています。
Our Challenge
女性活躍の取り組みの本質から目をそらさずに
・多様性の推進は待ったなしの社会課題
・変化の時こそ、女性の活躍の場が広がるチャンス
・男性従業員も全員、育休を取得できるHondaへ
多くの日本企業にとって、多様性の推進は待ったなしの社会課題です。多くの課題がある中、女性活躍について、Hondaでは2021年に女性活躍推進法の行動計画を改定し、女性役職者数を20年度に対し2025年までに3倍、2030年までに4倍にする、および、新卒採用に占める女子学生の割合を20%以上とする目標を掲げています。
三部：
社内における女性の管理職の少なさは昔から指摘されてきました。製造業という業種柄、Hondaは圧倒的に男性の割合が高く、男性中心の企業文化であったことは事実です。だからといって業種を理由に女性活躍推進を諦めてしまうのならば、そもそも最初からやらなければよいという話です。しかし、Hondaにおいて、女性の活躍推進が注力すべき重要な課題であることは、紛れもない事実です。
今の取り組み状況を見ると、やるならもっとちゃんとやろうよ、というもどかしさも正直少しあります。と同時に、KPIとして目標値を設定するものの、数値の達成がゴールではありません。最終ゴールは「異質な考えを持つ従業員同士が意見をぶつけあうことで、新しいビジネスや価値を創造し、会社が成長すること」。これを見失わないことが肝要です。
三部：女性活躍のアイデアはいくつか持ち合わせています。例えば、近年はクルマを販売したのちも継続的にお客様に培ったデータやノウハウを使いながら新しいサービスを提供していく「リカーリングビジネス」の需要が急速に広がっています。こうしたビジネス環境の変化の時こそ、女性の活躍の場が広がるチャンス。何より、意思決定の議論には、男性だけでなく女性の意見も必要です。外部人材の登用も含め、継続してアプローチしたいと思います。
男性従業員も全員、育休を取得できるHondaへ
男性従業員の育児参画も直近の課題。Hondaは「2025年までに男性の育児目的休暇 取得率を100%」という目標を掲げています。
※育児目的休暇とは、産後パートナー休暇と育児休職のこと
三部： 私が若手社員の頃は日本が右肩上がりの高度経済成長時代で、男性の育児目的の休暇が話題に挙がることはまずありませんでした。極論を言えば「寝ずに働け」という雰囲気でしたからね。しかし今はそんな時代ではありませんし、育児は女性の仕事であるという考え自体が論外です。私たち世代のやり方を顧み、男性従業員も全員きちんと育児目的の休暇を取得できる企業へと明確に変わっていかなくてはなりません。だからこそ、それは議論の余地はありません。育休を取れればいいのではなく、取るべきだと思っています。
三部： もちろん、この休暇は我が子の成長の過程で必要なことですが、一度仕事から離れて育児をすることで新たな視点を得られ、ひいてはこれまで気づかなかった仕事の課題が見えてくると思います。一時的に環境を変えることは、人生に大きな価値をもたらしてくれるはずです。
誰もが当たり前に育休を取得できる職場環境に
三部：ただし、形式的に短期間休めばよいという話でもありません。育児にどう向き合っていくかをパートナーと話し合うには2～3日では足りないでしょう。
三部：子供を育てることの大変さは理解していますので、制度の中で、必要な期間を目一杯使っていただきたいと思います。制度はあっても利用しにくい雰囲気が職場で仮にあるとするなら、何がネックなのか確認し、十分に把握した上で、会社として効果のある策を講じる。現場のマネジメントが躊躇することなく、従業員が育休を取得できる環境を作っていく必要があります。
一方で、今の若い世代の価値観が変わり、制度を重視していることは理解できます。ただし、Hondaへの入社動機はあくまで仕事の内容が魅力的であることで、その先に充実した制度があったというのが理想です。
多様性を受容する職場風土の醸成が要
職場でのアンコンシャスバイアスにより、本人が望むような仕事を付与されず、本来の力を発揮できない従業員もいる。固定観念をあらため、一人ひとりが自らの姿勢や視点を変え、新しい価値を受け入れることが多様性推進の第一歩となる。
※アンコンシャスバイアスとは、無意識の偏見、思い込みのこと
三部： 「多様性の受容」って結構難しいんですよね。戸惑う声が社内に多いことも認識はしています。Hondaは二輪に75年、四輪に50年以上携わり、成功体験を積み重ねてきました。そこで良くも悪くも培われた「今まで自分たちはこうしてきたんだから」という固定観念が、時として変化の波を邪魔するケースが、往々にしてあります。いわゆる大企業病ですよね。そうした固定観念を一度壊さない限り、多様性の推進はなかなか難しいと思います。言うだけなら簡単ですが、現実を認識し、地に足をつけて進めなくては。まず「私たちはできていない」と自覚し、新しい価値を受け入れ、職場風土を変える覚悟を決めないといけません。
Our Diversity
これからの多様性ーー
キーワードは「自律的キャリア」と「マネジメント力」
・“第二の創業期”こそ、自律的にキャリアを磨くチャンス
・マネジメントへの期待
・みんなの能力をいかに最大限引き出せるか
多様性を受容し、イノベーティブなHondaへ。それは、従業員自らが専門性を磨き自己実現にもつながる「自律的キャリア」により達成できる
三部：これまで社内で自律的にキャリアを築いていくことは少々難しい部分もあったかもしれません。決められたレールの上を走っていれば大きく外れず、そこそこの結果は出ます。しかし、もはやレールの上を走れない“第二の創業期”である今こそ、自律的にキャリアを磨くチャンスです。
三部：
自律的キャリアとは言葉の通り、人に与えてもらうものではなく自分で体得していくものです。「自分はこう思う」という意志を、周囲を巻き込んでどう実現するか。
そのためには勉強しなければならないですし、「この考えは外部からどう見えるのだろうか？」と思考の幅を広げることで、自分の中の“思い込み”がやがて“自分の中の確信”に変わっていきます。自律的キャリアは自分のためでも、例えば、社会に対して新しい価値を提供するんだということでもよいです。いろいろな視点で、ぜひ一人ひとりが自分自身を磨いてほしい。それは、モチベーションアップややりがいにつながります。従業員の皆さんにはこういった観点で取り組んでほしいです。
三部：私自身がどのように自律的にキャリアを築いてきたかを振り返ると、まだ若手の研究員だった頃に参加した、ある出張がターニングポイントだったかもしれません。当時は常に世界初、世界一を求められ、いつも追い込まれて生きていた感覚がありました。出張の打診を受けた私は、「Hondaの看板を背負い、Hondaの代表として発言できるなら行きますが、子どものおつかいみたいな出張であれば、行きたくありません」と上司にはっきり申し出ました。これは、日頃から上司とは“ワイガヤ “を通じて密なコミュニケーションを取っていたからこそ言えた言葉でしたが、「お前の好きなようにやってこい」と背中を押してもらった時は、信頼してもらえているのだと、とても嬉しかったですね。
三部：こうした上司と部下、仲間同士の日々のディスカッションこそが自律的なキャリアを促す礎となり、新しいことを生み出してきたという確信が、私自身の経験則としてあります。こういったHondaでの大切な財産を今一度見つめ直し、これからの時代を柔軟に突き進んでいきたいですね。
マネジメントへの期待
自律的キャリアも含め、これから多様性を進めていく上で、成功の鍵を握るのは現場の強力なマネジメント力。
三部：例えばタスクをギリギリの状態で抱えた厳しい現場であれば、おのずと育休を取りづらい雰囲気になるかもしれない。そうならないように、途中でメンバーが抜けても、互いに補い合えるだけの体制を現場のマネジメントが日頃から整えておくのが重要です。一人ひとりは素晴らしい個性の持ち主なのに、なぜか組織になると個が輝けないケースは往々にしてあります。これは組織の体質に起因します。最終的には現場が機能しない限り、会社の力にはなりえません。現場を動かすマネジメントが果たす役割は非常に大きいと考えています。
三部：会社が進みたい方向と現場の課題が必ずしも一致しない場合もあるでしょう。マネジメントはその板挟みになるのではなく、うまく両者を理解し、上も下も見ながら縦横無尽に走り回ってほしい。会社が大きな変革の渦にある中で、多様な人材を動かしていくのは絶対に必要なことです。多様性の流れをうまく取り込んで、従業員の皆さんの能力をいかに最大限引き出せるかに全力を注ぎ、組織の中で積極的に舵を切ってほしいと思っています。結構、私の要求値は高いですが、ぜひそれをやってもらいたいです。
真の多様性受容に向け、意志を持って全社をあげて強力に推進していく。
三部：一人ひとりの強みを引き出すために、「私はこう思う」「それはおかしいんじゃないんですか」と従業員がさまざまな意見をちゃんと言える場を、会社が作っていきたい。本来そういう場を持っているのがHondaですから。コロナ禍もあってまだまだ不十分だと認識しているので、状況を見定めつつ早めに改善していきたいですね。効率が求められ、内向き思考になり、世界で私たちがどこに立っているのかという視点が持ちづらくなる中、一人ひとりの従業員がより広い視点で感覚を研ぎ澄まし、活発な提案をしていけば、Hondaは間違いなく進化していくことができます。
三部：最近話題になっている人への投資。何をする上でもそれを動かすのは人です。そこがうまく回っていない会社は、何をやろうとしてもできないと思います。だから、失敗しても、会社のシステムや人の意識を変えてやるぞという気持ちは持っています。人が一番重要と認識しているので、そこがちゃんと機能するまで終わりはありません。
三部：確かに大変ではありますが、この時代において、多様性を推進しないという選択肢はありません。Hondaはなんといっても人が財産。第二の創業期を乗り越える原動力です。打てる手はどんどん打っていきたいと思っています。